Organizacije, ki bodo želeli biti uspešne v 21. stoletju, bodo morale znati vsako delovno mesto preoblikovati v poslanstvo. Svojo organiziranost bodo primorane spremeniti v bistveno bolj ploske strukture, prenosom moči odločanja na nižje nivoje organizacij in predvsem dati zaposlenim nazaj odgovornost, da smejo razmišljati.
Da bi lahko organizacije preživele in bile uspešne, mora veliko vodilnih pozabiti, kaj so se naučili o vodenju organizacij. Razviti morajo novo poslovno paradigmo – takšno, ki temelji na ustvarjanju za skupno dobro in ne na zadovoljevanju posameznikovih osebnih interesov.
Organizacije za 21.stoletje so vodene na osnovi vizije in vrednot, ki ne ciljajo le na lasten uspeh, temveč tudi na dobrobit vseh deležnikov – zaposlenih, strank, investitorjev, družbe in okolja. V zadnjem tisočletju je biznis postal najbolj močna institucija na planetu – bolj prevladujoča in bolj močna kot Združene države, Svetovna banka in Mednarodni denarni sklad skupaj. Da lahko preživi in uspeva, mora prevladujoča institucija v katerikoli družbi prevzeti odgovornost za celotno družbo.
»Začela sem verjeti, da je večino kar smo učili moji kolegi in jaz, povzročilo resnično trpljenje; neenakomerno kopičenje bogastva, destabilizacijo svetovnega gospodarstva in pospešen propad kapitalizma 20.stoletja. Nismo bili neumni in nismo bili zli. Kljub temu smo ustvarili generacijo managerjev in poslovnih strokovnjakov, kateri uživajo izredno nizko stopnjo zaupanja in visoko stopnjo zaničevanja s strani večine ljudi v naši družbi in nasploh v svetu.«, je izjavila Shoshana Zuboff, ki je 25 let poučevala na poslovni šoli Harvard.
Kulturni kapital kot nova konkurenčna prednost
Akademska izobrazba v organizacijah za 21.stoletje je bistveno manj pomembna. Bo pa zato postala bistveno bolj pomembna čustvena inteligenca. Večina inovacij bo prišla s strani zaposlenih in ne posebnih oddelkov ali vodij. Vloga vodij bo predvsem v tem, da poskrbi za pogoje, ki krepijo kreativnost.
Tako opisuje Richard Barrett, ustanovitelj in direktor centra Barrett Values Center, svojo filozofijo v člankih in knjigah. Da bi lahko pomagal organizacijam in družbam, da preživijo in uspevajo, je svoje življenje posvetil transformaciji organizacij in širše družbe z namenom, da se razvijejo na višji nivo ter tako zagotovijo trajnostno preživetje in blagostanje. S svojim delom je dokazal, da je kulturni kapital organizacij postal nova konkurenčna prednost. Richard je tudi avtor modela sedmih nivojev zavedanja posameznikov in skupin, ki razlaga, kako njihova zrelost ali stopnja razvoja vpliva na lastno uspešnost oziroma uspešnost organizacij, ki jih vodijo.
Model sedem nivojev zavedanja
Sedem nivojev zavedanja je model, ki meri vrednote pri posameznikih, skupinah ali organizaciji. Kaže na to, na kateri stopnji razvoja je posameznik ali skupina ter katere so tiste potrebe, ki jih želi posameznik ali skupina zadovoljiti. Iz potreb se razvija motivacija ter vrednote. Model tako kaže, kaj je pomembno posamezniku ali organizacijam v določeni stopnji razvoja.
Vse skupine ljudi rastejo in se razvijajo v zavedanju preko sedem definiranih stopenj. Vsaka stopnja se osredotoča na točno določene potrebe skupine. Te potrebe so osnovna motivacijska sila pri ljudeh. Enako je z organizacijami. Tudi v organizacijah se razvije (spontano ali vodeno) določena stopnja zavedanja. Od nje je odvisno, katere vrednote so v organizaciji žive in kakšno kulturo organizacija ima.
| Nivo zavedanja | Motivacija | Vrednote | 7 | Služenje | Družbena odgovornost: Sodelovanje z drugimi organizacijami in deležniki organizacije v uresničevanju družbenih ciljev, ki povečujejo trajnostno preživetje človeštva in okolja in istočasno poglabljanje notranje povezanosti znotraj organizacije preko sočustvovanja, ponižnosti in odpuščanja. | Služenje človeštvu in planetu Družbena odgovornost, bodoče generacije, dolgoročna perspektiva, etika, sočutje, ponižnost |
| 6 | Narediti razliko | Strateška partnerstva in povezave: Grajenje medsebojno koristnih povezav z drugimi organizacijami in lokalno skupnostjo za naslavljane družbenih in okoljskih izzivov | Strateške povezave in partnerstva okoljsko zavedanje, vključenost v lokalno skupnost, izpolnitev zaposlenih, coaching/mentorstvo |
| 5 | Interna povezanost | Mobilizacija zaposlenih preko skupnega poslanstva, vrednot in vizije, ki ustvarjajo predanost in integriteto in sprožajo entuziazem, kreativnosti in strast. | Graditev notranje skupnosti Skupna vizija in vrednote, predanost, integriteta, zaupanje, strast, kreativnost, odprtost, transparentnost |
| 4 | Transformacija | Prilagodljivost in stalno učenje: vključevanje zaposlenih v sprejemanje odločitev in prenos odgovornosti za njihov lasten uspeh v okolju, ki spodbuja inovativnost, stalen napredek, delitev znanja in osebno rast in razvoj vseh zaposlenih. | Neprestano obnavljanje in učenje Odgovornost, prilagodljivost, opolnomočenje, timsko delo, ciljna orientiranost, osebna rast |
| 3 | Samopodoba | Visoko učinkoviti procesi in sistemi: Ustvarjanje ponosa zaposlenih preko politik, procedur, sistemov in procesov, ki ustvarjajo red in povečujejo uspešnost organizacij preko integriranja najboljših praks. Osredotočenost na zmanjšanje birokracije, hierarhije, vrtičkarstva, iskanja moči in statusa, zmede in arogance. | Visoka učinkovitost Sistemi, procesi, kakovost, najboljše prakse, ponos pri uspehu Birokracija, samozadovoljstvo, zmeda, aroganca |
| 2 | Odnosi | Odnosi ki podpirajo organizacijo: Grajenje harmoničnih odnosov, ki ustvarjajo občutek pripadnosti zaposlenih in skrb ter povezanost med organizacijo in strankami. Osredotočenost na zmanjšanje interne tekmovalnosti, manipulacije, obtoževanja, internih političnih iger, etičnih in spolnih diskriminacij. | Harmonični odnosi Lojalnost, odprta komunikacija, zadovoljstvo strank, prijateljstvo Manipulacija, obtoževanje, interno tekmovanje, diskriminacija |
| 1 | Preživetje | Osredotočenost na dobiček in vrednost za delničarje: Ustvarjanje finančno stabilnega okolja in osredotočenost na varnost in zdravje pri delu. Osredotočenost na zmanjšanje pretiranega nadzora in opreznosti, zmanjšanje fokusa le na kratkoročni rezultat, korupcijo, pohlep in izkoriščanje. | Finančna stabilnost Vrednost za delničarje/lastnika, rast organizacije, zdravje in varnost pri delu Pohlep, Nadzor, Korupcija, izkoriščanje |
Medtem ko se model osredotoča na potrebe organizacije kot celote, se posamezne stopnje zavedanja osredotočajo na potrebe specifičnih deležnikov. Na prvem nivoju je osredotočenost na potrebah investitorjev in zaposlenih, na drugem nivoju na zaposlenih in strank, na tretjem, četrtem in petem na potrebah zaposlenih, na šestem na potrebah zaposlenih, partnerjev in lokalne družbe in na sedmem na zaposlenih, partnerjih in širši družbi.
»Nižje« potrebe od prvega do tretjega nivoja
»Nižje« potrebe od nivoja ena do tri, se osredotočajo na osnovne potrebe poslovanja – zagotavljanje dobička ali finančne stabilnosti organizacij, lojalnost zaposlenih in strank in graditev sistemov in procesov za visoko učinkovitost organizacij. Poudarek pri nižjih nivojih je na lastnem interesu organizacije in njenih delničarjev. Te potrebe nikoli niso trajno zadovoljene. V kolikor ljudje ali organizacije delujejo izključno iz nižjih nivojev zavedanja, tako nikoli nimajo dovolj varnosti in denarja, dovolj dobrih odnosov, dovolj priznanja in moči. Zadovoljevanje teh potreb ima zelo omejeno motivacijsko vrednost. Motivacijsko je le do določene stopnje – ko nekdo doseže določeno stopnjo zadovoljitve svojih »nižjih« potreb, mu njihovo zadovoljevanje ne prinese več zadovoljstva in ga tudi ne motivira. V kolikor teh potreb ne zadovolji, mu prinaša tesnobo, strah.
Osredotočenost na četrtem nivoju je ključen. Pomeni transformacijo – premik iz na strahu temelječih, rigidnih, avtoritarnih hierarhij proti bolj odprtemu, vključujočemu in prilagodljivemu sistemu, ki vzpodbuja ljudi, da delujejo z t.i. odgovorno svobodo (prevzem lastništva nad nalogami in odgovornost za njihovo realizacijo).
»Višje« potrebe od nivoja pet do sedem
»Višje« potrebe, od nivoja pet do sedem, se osredotočajo na kulturno usklajenost, graditev medsebojno koristnih povezav in partnerstev, trajnostni razvoj in družbeno odgovornost. Za razliko od »nižjih« potreb, te, »višje« potrebe, ko so enkrat zadovoljene, ne izginejo. Nasprotno – še poglobijo predanost in motivacijo. Torej, bolj ko organizacije in ljudje zadovoljujemo »višje« potrebe, bolj se veča in krepi motivacija in predanost skupnim ciljem.
Organizacije, ki se osredotočajo izključno na zadovoljevanje nižjih potreb, niso vodilne na trgu. Generalno lahko dosežejo določeno stopnjo finančnega uspeha, vendar so načeloma preveč obrnjene navznoter ali pa preveč rigidne in birokratske, da bi bile vodilni igralci na trgu. Niso se sposobne učinkovito prilagoditi na spremenjene tržne razmere: niso prilagodljive in ne skrbijo za opolnomočenje ljudi. Posledično je med zaposlenimi malo ali nič entuziazma in kronično pomanjkanje kreativnosti in inovativnosti. Navadno so takšne organizacije vodene na osnovi strahu in niso najbolj zdrava delovna okolja. Zaposleni so pod stresom ter se počutijo frustrirani.
Po drugi strani, organizacijam, ki se osredotočajo izključno na višje potrebe, primanjkuje poslovnih veščin in zmožnosti, da bi lahko delovale učinkovito. So nepraktične in neučinkovite pri denarnih zadevah. Niso usmerjene k strankam in jim primanjkuje učinkovitih sistemov in procesov, da bi lahko bile učinkovite. Enostavno, niso v stiku s poslovno realnostjo. Takšne karakteristike so tipične v javni upravi ali v neprofitnih organizacijah.
Najbolj uspešne organizacije so tiste, ki obvladujejo zadovoljevanje tako nižjih kot višjih potreb zaposlenih. Delujejo iz celotnega spektra zavedanja organizacije – iz vseh sedmih nivojev zavedanja. Takšne organizacije ustvarjajo zaupanje, se znajdejo v kompleksnem okolju ter so se sposobne učinkovito odzvati na vse situacije.
Kaj vse obvladujejo najuspešnejše organizacije?
Na 1.stopnji zavedanja preživetja se osredotočajo na dobiček, finančno stabilnost ter zdravje in varnost zaposlenih
Na 2.stopnji stopnji zavedanja odnosov se osredotočajo na odprto komunikacijo, prepoznavanj dosežkov zaposlenih in zadovoljstvo strank.
Na 3. stopnji zavedanja samopodobe se osredotočajo na rezultate, uspešnost, kakovost, odličnost in najboljše prakse.
Na 4. stopnji zavedanja transformacije se osredotočajo na prilagodljivost, inovativnost, opolnomočenje zaposlenih, njihovim vključevanjem in neprestanim učenjem
Na 5.stopnji zavedanja interne usklajenosti se osredotočajo na razvoj kulture, ki temelji na skupnih vrednotah in skupni viziji, ki gradi in krepi zaupanje preko celotne organizacije
Na 6.stopnji zavedanja, kjer organizacija želi narediti razliko v svojem okolju, se osredotoča na sklepanje strateških povezav in partnerstev z drugimi organizacijami in lokalno skupnostjo kot tudi z razvojem mentorstva in coachinga ter razvojem voditeljstva.
Na 7 stopnji zavedanja služenja človeštvu in planetu se osredotoča na družbeno odgovornost, etiko, trajnostni razvoj in dolgoročno perspektivo poslovanja in vplivom na prihodnje generacije kot tudi izkazovanjem sočutja, ponižnosti in odpuščanja.
Najbolj uspešne organizacije so ravno tiste, ki obvladujejo vse nivoje zavedanja. Tiste, ki razumejo in znajo zadovoljiti potrebe vseh deležnikov.
Zakaj niso vse organizacije takšne?
Zakaj ne delujejo vse iz vseh sedmih nivojev zavedanja ter s tem delajo dobro sebi in vsem deležnikom? Kaj je tisto, česar nimajo? Najprej in predvsem, vodilni večinoma nimajo zavedanja, kaj se dejansko dogaja – kaj so principi, po katerih se organizacija (torej celoten sistem) ravna. Organizacije niso samostojne osebnosti. Vodi jih velikokrat »nevidna« roka. Ta usmerja, kam bo organizacija osredotočala svojo pozornost in na kakšen način bo delovala. Ta »nevidna« roka je miselnost preteklih in sedanjih vodilnih oz. lastnikov – njihove vrednote in prepričanja. Tisto, kar je pomembno vodilnim in tisto, kar verjamejo, da je »prav in narobe«, se odraža v temu ali je organizacija kratkoročno ali dolgoročno usmerjena, načinu vodenja zaposlenih, zadovoljevanju le lastnih interesov organizacije ali se osredotoča tudi na to, kako vpliva na razvoj širše družbe,… To, kako vešči so vodilni pri sprejemanju odločitev, kam bo organizacija usmerjala svojo pozornost in s tem energijo, je odvisno od osebne stopnje zavedanja vodilnih in sposobnosti osebnega samoupravljanja.
Kulturna entropija ali disfunkcionalnosti kulture
Bolj, ko njihove odločitve temeljijo izključno na zadovoljevanju svojih osebnih nižjih potreb, večja je verjetnost, da bodo razvili disfunkcionalne elemente znotraj organizacije. Pretiran nadzor, ki izhaja iz nezaupanja, zapletena birokracija in nešteto hierarhičnih nivojev, s čimer izkazujejo svojo moč ali vrtičkarstvo in skrivanje informacij, so le nekateri simptomi disfunkcionalnih elementov organizacijske kulture, ki jih ustvarjajo. Tem simptomom rečemo kulturna degeneracija ali entropija. Kulturna entropija je stopnja energije, ki se porablja za neproduktivno ali nepotrebno delo – stopnja konfliktov, frustracije, trenj, ki jih zaposleni doživljajo v vsakodnevnem delu v organizaciji. Glavni vir kulturne entropije v organizacijah so na strahu temelječe akcije in vedenja vodilnih. Višja, ko je stopnja kulturne entropije, nižja je zavzetost zaposlenih in možnost dolgoročnega uspeha organizacije. Kulturna entropija prinaša nezmožnost organizacij za hitro prilagodljivost na zunanje dogodke ter nesposobnost hitrega učenja, ki je predpogoj za kreativnosti, iznajdljivost in konkurenčnost.
Od stopnje psihološkega razvoja je odvisno, kako odgovorne naloge lahko prevzameš
V knjigi Imunost na spremembe Robert Kegan in Lisa Laskow Lahey identificirata 3 nivoje psihološkega razvoja odraslih – socializirani um, t. i. samo-avtorski um in samo-transformacijski um. To so trije različni načini, kako vidimo svet, kar se odraža v potrebah in motivaciji ljudi, njihovo sposobnost, kako se znajdejo v kompleksnih situacijah in kako se odzivajo na spremembe. Vsak premik iz različnih pogledov na svet pomeni dvig našega psihološkega razvoja. Richard Barrett interpretira vsak tip uma na osnovi modela sedem nivojev zavedanja.
Socializirani um je odvisen um. Način, kako se odziva na dogodke ali zahteve je pod močnim vplivom tega, kar verjame, da drugi pričakujejo in kako lahko zadovolji svoje potrebe po varnosti, pripadnosti in ohranitvi dobre samopodobe. Ljudje s takšnim pogledom na svet imajo raje, da se jim poda jasna navodila, kaj naj naredijo. Tipično takšni ljudje ne želijo sprejemati vodstvenih pozicij, ker težko prenesejo višino odgovornosti in stresa, ki jih pozicija prinaša. Ljudje s takšnim načinom razmišljanja dojemajo svoje delo kot službo (»šiht«) in so motivirani s spodbudami, ki zadovoljujejo njihove nižje potrebe – po varnosti, prijateljstvom in spoštovanjem. Ko so te potrebe zadovoljene, so zadovoljni, vendar niso posebej zavzeti. Radi imajo enostavnejše naloge, katere lahko hitro osvojijo. Takšni ljudje bodo hitro zamenjali organizacijo, če jim bo druga organizacija ponujala več denarja ali prijetnega delovnega okolja ali spoštovanja njihovih veščin in talentov. Ljudje, ki dojemajo svet iz socializiranega uma so pazljivi in zaskrbljeni, kadar se srečajo s spremembami
Samo avtorski um je neodvisen um. Ljudje s takim pogledom na življenje, želijo prevzemati odgovornost in sprožajo iniciative, a to želi delati na svoj način. Velikokrat jih privlačijo vodstvene pozicije, saj v tem vidijo priložnost, da dosežejo svoje ambicije in cilje. Ljudje s takšnim načinom gledanja na svet pogosto pridejo v konflikt z drugimi ljudmi, ki delujejo enako na osnovi samo avtorskega uma in imajo drugačen pogled na to, kako je potrebno pristopiti k izzivom. Privlačijo jih zahtevne situacije, ki vodijo k napredku ter opravljanje dela, ki ima pomen. Ko so te potrebe zadovoljene, so to izredno visoko zavzeti posamezniki. Če v primeru, da navdušenje in izzivi upadejo, bodo že na lovu za novimi priložnostmi. Ljudje, ki delujejo iz Samo avtorskega uma so odprti za spremembe in radi sprejemajo priložnosti, ki jim jih spremembe prinašajo
Samo-transformacijski um je soodvisen um. Ljudje s takšno stopnjo psihološkega razvoja, se odzovejo na situacijo ali zahtevo tako, da poiščejo čim več informacij, da bi našli najboljšo možno pot naprej. Takšni ljudje niso zaporniki svojih lastnih prepričanj, agend ali pozicije, ki jo zasedajo. Svoje delo jemljejo kot poslanstvo. Obvladujejo kompleksne situacije in so motivirani, da zadovoljijo najvišje ravni zavedanja – narediti razliko v svetu in pustiti za sabo zapuščino s tem, ko služijo človeštvu ali planetu (šesta in sedma stopnja zavedanja). So pripravljeni, da se sprijaznijo z birokracijo, ignorirajo notranje politične igre moči in druge nefunkcionalnosti družbe, le zato, da bi čutili zadovoljstvo, ko lahko pripomorejo k boljšemu svetu. Ljudje, ki delujejo iz samo-transformacijskega uma dojemajo spremembe kot normalen ritem in del življenja
Premik iz ene stopnje zavedanja v drugo se da naučiti. Nekateri potrebujejo celo življenje, da razvijejo samo-transformacijski um, drugi dosežejo to stopnjo prej, veliko jih nikoli ne doseže te stopnje. V kolikor se organizacije zavedajo, da zaposleni delujejo iz različnih nivojev psihološkega zavedanja, lahko na tej osnovi dosežejo višjo zavzetost zaposlenih s tem, ko naslavljajo njihove prave potrebe. Poleg tega to zavedanje prinaša še eno prednost – omogoča, da organizacija dodeljuje ljudem takšne odgovornosti, kot jih je njihov psihološki razvoj sposoben dobro izvajati.
Vloge v organizaciji, ki prinašajo s sabo večjo kompleksnost, potrebujejo različno psihološko razvite posameznike. Tako mora nekdo, ki zaseda vlogo vodje oddelka, biti sposoben razvijati in vzdrževati dobre odnose, biti siguren vase pri nalogah in odgovornostih, ki so mu zaupane, medtem, ko mora direktor področja (ali divizije/sektorja) biti sposoben razvijati in vzdrževati dobre odnose, biti siguren vase pri nalogah in odgovornostih, ki so mu zaupane IN biti pripravljen na zahtevne situacije ter sprejeti odgovornost za njihovo obvladovanje in rezultate.
Z znanjem, da ljudje delujemo iz različnih stopenj psihološkega razvoja in imamo tako različne potrebe, ki so naš vir motivacije, lahko organizacije bistveno vplivajo na dvig zavzetosti zaposlenih ter na graditev visoko uspešnih organizacij. Po eni strani dodeljujejo zaposlenim takšne naloge in odgovornosti, ki ne presegajo njihov stopnje psihološkega razvoja, po drugi skrbijo za izpolnitev celotnega spektra človeških potreb – od potreb po varnosti do potreb po služenju človeštvu in planetu.
Kako torej transformirati organizacije?
Metodologija, ki jo je razvil Richard Barrett kot ključne izpostavlja štiri vidike uspešnosti transformacij kulture:- Osebna usklajenost vrednot vodilnih z akcijami in vedenji, ki jih izkazujejo
- Usklajenost vrednost z »obnašanjem« organizacije, kar se kaže preko politik, sistemov in procesov (strukturna usklajenost)
- Usklajenost vrednot posameznikov z vidnimi vrednotami organizacije (usklajenost vrednot). Samo tako lahko zaposleni prinesejo cele sebe na delovno mesto.
- Usklajenost s poslanstvom. Zaposleni potrebujejo občutek, da vejo, da je organizacija na pravi poti. Poleg tega želijo (vsaj višje zavedni zaposleni) uresničevati tudi svoje poslanstvo.
Sistemski vidik se kaže torej v tem, da ni osredotočenost le na t.i. »mehke« dele organizacije, kot so vrednote, stil vodenja in motiviranja zaposlenih, temveč vključuje tudi t.i. »trde« dele organizacije, kot so organiziranost, sistemi in procesi. S pomočjo teh Barretovih orodij in metod organizacije lahko prepoznajo, na kakšnih principih so organizacije vodene ter kaj je potrebno narediti tako na osebni transformaciji vodilnih kot na integraciji želenih vrednot v sisteme in procese, da se bo organizacija lahko transformirala na višji nivo delovanja ter tako aktivno upravljala svojo kulturo. Z drugimi besedami – proaktivno bo vodila svoj lasten razvoj z namenom, da bo dolgoročno koristna vsem ključnim deležnikom.
Sprememba celotnega sistema v grobem zajema devet sklopov, ki so prikazani na spodnji sliki ter obrazloženi v nadaljevanju. Cilja, ki jih kulturna transformacija zasleduje sta dva: večanje zavzetosti zaposlenih in nižanje stopnje kulturne degeneracije oziroma kulturne entropije. To sta tudi dva ključna pokazatelja vzrokov, zakaj organizacija zmore ali ne zmore dosegati dolgoročne uspešnosti.
Koraki transformacije organizacij
1. Zaveza vodilnih k transformaciji kulture
Vsa stvar se začne z osebno zavezo vodilnih, da so pripravljeni, željni in predani vpeljevanju sprememb. V kolikor te zaveze ni, je proces obsojen na neuspeh. Namreč, razumeti morajo, da se bo v samem procesu zelo verjetno izkazalo, da bodo morali iti tudi sami čez osebno transformacijo. Vodja je osebno vpleten in prisoten v sam proces spreminjanja kulture. Spremembe kulture se ne da delegirati. To je naloga vodilnih. Gre za proces, ki se nikoli ne konča. Ključno v tem koraku je, da ima CEO oziroma najvišji vodilni prave člane tima, takšne, ki so ga pripravljeni pri tem procesu podpirati ter se spremeniti tudi sami.2. Izhodiščno merjenje
Ko je vodilni tim zavezan k transformaciji kulture, se začne prva aktivnosti in sicer merjenje kulture organizacije. Imenuje se Cultural Values Assesment (Ocenjevanje kulturnih vrednot), v nadaljevanju CVA in istočasno se začne graditi »scorecard« organizacije kot so rezultatski indikatorji kot so dobiček, prihodki, tržni delež, produktivnost, učinkovitost, kakovost ter vzročni indikatorji kot so kulturna entropija, usklajenost vrednot in usklajenost s poslanstvom. Te zadnje se pridobi iz CVA-ja. Cilj »scorevarda« je razviti niz indikatorjev, ki omogočajo merjenje napredka procesa spreminjanja celotnega sistema iz leto v leto. To je tudi dober trenutek, da se naredi vaje, kako vedenja, ki so povezana z identificiranimi vrednotami (tako pozitivnimi kot tistimi, ki so potencialno omejujoče) vplivajo na uspešnost organizacije.3. Poslanstvo in vizija
Ko se konča osnovno merjenje ključnih indikatorjev, sledi naslednji korak, ki vključuje pregled ali redefinicijo, kam želi iti organizacija. V tem koraku se preko posebnega procesa oblikujejo interna in eksterna vizija in poslanstvo. Posebnost procesa je v tem, da zajema globlje plasti motivacije.4. Vrednote in vedenja
Pomen vrednot je predvsem v tem, da služijo načinu sprejemanja odločitev. CVA je pri tem procesu v veliko pomoč, saj je iz poročila razvidno, kakšne vrednote imajo zaposlene in katere vrednote želijo videti v bodoči kulturi organizacije. Priporočljivo je, da je v ta korak vključenih čim večje število zaposlenih. Namen vrednot je, da se oblikujejo principi, po katerih zaposleni sodelujejo v in izven organizacije. Ko so enkrat vrednote identificirane, se vsaki vrednoti dodeli po dve ali tri vedenja. Na tak način se zagotavlja jasnost, kako vrednote izgledajo v akciji. Poleg tega služi to tudi ocenjevanju in razvoju vedenj, ki podpirajo vrednote.5. Vzroki za spremembo
Da bi bila kakršnakoli velika sprememba ali prilagoditev kulture uspešna, morajo najprej člani vodilnega tima razumeti, zakaj se spremembe uvaja. Rezultati CVA-ja so v veliko pomoč pri usmerjanju, kaj je potrebno narediti za izboljšanje rezultatskih in vzročnih indikatorjev. Vse spremembe, ki so načrtovane, je potrebno komunicirati vsem zaposlenim, skupaj s prednostmi, ki jih spremembe prinašajo. Orodje CVA je v pomoč tudi pri komuniciranju ter sprejetju sprememb, saj s tem, ko vsi (ali veliko) zaposlenih sodeluje pri identifikaciji vrednot ter želene kulture, jim daje organizacija glas, kaj po njihovem mnenju v organizaciji deluje in kaj ne deluje in priznanje, da so njihove potrebe (u)slišane.6. Osebna usklajenost
Osebna usklajenost se začne z vodilnimi. Ko se vodilni transformirajo (dosežejo višjo stopnjo osebnega mojstrstva ali privzamejo višje vrednote) se njihovo vedenje spremeni in posledično se spremeni kultura organizacije. Da bi se to lahko zgodilo, je izrednega pomena, da pridobijo člani vodstvenega tima povratne informacije od svojih kolegov, v kolikšni meri njihovo vedenje sovpada ali odstopa od vedenj, ki podpirajo želeno kulturo. V ta namen so v Barrett Values Centru razvili orodje Leadership Values Assement (LVA). Idealno je, da gre vsak, ki v organizaciji zaseda kakršnokoli vodilno ali vodstveno pozicijo, skozi enak proces.7. Strukturna usklajenost
Namen strukturne usklajenosti je, da se procedure, sisteme in procese prilagodi tako, da izražajo vrednote, poslanstvo in vizijo organizacije. Da bi se sprememba resnično lahko zgodila, se morajo vrednote odražati v načinih dela, potrebno jih je institucionalizirati. V velikih organizacijah je običajno potrebnih dve do tri leta, da se strukturna usklajenost implementira. Zelo pogosto je za to odgovoren HR funkcija.8. Usklajenost vrednot
Da bi vrednote lahko živele, jih mora poznati vsak zaposleni ter tudi razumeti, na kakšen način so vrednote povezane z vlogo oziroma delovnim mestom, ki ga imajo zaposleni. Tipično se to komunicira preko delavnic. Na delavnicah je priporočljivo, da zaposleni sami identificirajo vedenja, ki so relevantna za njihov oddelek ali skupino ter podpirajo vrednote organizacije.Namen uskladitve vrednot je, da se vrednote in pripadajoča vedenja vsadijo med zaposlene. Poleg tega, da se zaposlene informira o vrednotah, se jim omogoči, da tudi sami raziskujejo svoje vrednote ter razumejo in prakticirajo sprejemanje odločitev na osnovi vrednot. Za ta namen se lahko uporabi še eno od orodij Barrett Values Centra, ki se imenuje Personal Values Assesment (PVA), ki je tudi dostopen na spletni strani www.valuescenter.com/pva.
9. Usklajenost poslanstva
Tako kot mora biti vsak zaposleni v organizaciji usklajen z vrednotami in vedenji, tako mora biti vsak tudi usklajen s poslanstvom in vizijo. Za doseganje te usklajenosti je priporočljivo izvesti delavnice na to temo. Delavnice poleg cilja, da informirajo zaposlene o poslanstvu in viziji, zasledujejo tudi cilj, da spodbujajo zaposlene, da najdejo svoje lastno poslanstvo ter s tem preverjajo ali njihovi talenti in veščine sovpadajo z vlogo, ki jo imajo v organizaciji.Za zaključek
Naloga vodilnih je, da vodijo organizacije tako, da so uspešne. Uspešnost je v vedno večji meri odvisna od zavzetosti zaposlenih. Ta je odvisna od usklajenosti kulture organizacije z vrednotami zaposlenih. Kultura organizacije je odsev osebnega razvoja (zavednega ali nezavednega) preteklih in trenutnih vodilnih. Kadar je zavzetost nizka, gre vzroke iskati v disfunkcionalnostih kulture, t.i. kulturni entropiji. Kulturna entropija (nefunkcionalnosti organizacije) izhaja iz energije, ki (so) jo vodilni izkazovali skozi svoje odločitve, vedenja in oblikovanje organizacij, ki temeljijo na nezdravih temeljih (strah pred zaupanjem drugim, strah pred izgubo spoštovanja ali priljubljenosti ali strah pred izgubo pozitivne samopodobe).Da bi bila lahko katerakoli organizacija dolgoročno uspešna, mora voditi neprestan proces upravljanja svoje kulture oziroma vrednot. Na ta način bo lahko zasledovala dva ključna cilja – stalno zniževala stopnjo lastne nefunkcionalnosti (kulturna entropija) ter zviševala stopnjo zavzetosti zaposlenih. To pa sta, neštetokrat dokazano, dva temeljna vzročna pokazatelja ali bo organizacija tudi dolgoročno finančno uspešna.