Ni vse le v dobrem produktu, pomembno je ustvariti tudi trg zanj.

Banka Za PodjetnikePogovori

Samostojna poklicna pot Marka Lotriča je stara toliko kot samostojna Slovenija. Pred 26 leti je v vasi Selca pri Železnikih, ki je dala ime Selški dolini, odprl obrt za kalibracijo tehtnic, uteži in pipet. Vse ostalo je zgodovina.

Danes je Lotrič na čelu uspešnega in mednarodno uveljavljenega družinskega podjetja, ki ponuja širok spekter meroslovnih rešitev. Celotna skupina LOTRIČ Metrology zaposluje več kot 110 ljudi in ustvari skoraj pet milijonov evrov letnih prihodkov. O njihovem uspehu govorijo številne nagrade, med drugim priznanje bronasta gazela v letu 2012. Večkrat so se prebili tudi med finaliste Zlate niti, izbora najboljšega zaposlovalca v državi.

Pred njimi je naslednji velik cilj – za tretjino povečati dodano vrednost do leta 2020. To bi radi dosegli na dva načina. S prenovo poslovnih procesov želijo priti do večje učinkovitosti v poslovanju. Nekoliko bolj neobičajen se zdi drugi način. Na bližajočo se zamenjavo generacij pri vodenju se namreč želi Marko Lotrič pripraviti s sprejetjem tako imenovane družinske ustave.

Gospod Lotrič pri zagotavljanju temeljev za rast ničesar ne prepušča naključju. Je hvaležen sogovornik, ki rad razkrije, kaj sta recepta za uspeh: vizija in trdo delo.

Ste direktor in lastnik podjetja, ki ustvarja večmilijonske prihodke ter ima več kot sto zaposlenih doma in v tujini. Na kakšen način ga vodite?

Naj začnem od začetka. Leta 2006 smo stopili na pot poslovne odličnosti po modelu EFQM, ki temelji na razvoju petih dejavnikov: strategija, partnerstva in viri, procesi, izdelki in storitve, zaposleni ter seveda voditeljstvo.

Prvič smo se začeli spraševati o načinu vodenja in o procesih. Razdelili smo se v tri skupine. Prva je “tim modri”. Ta pokriva praktično vso podporo, operativno prodajo, marketing, nabavo, kadrovsko, računovodstvo. Druga skupina je bil “tim precizni”. To so zaposleni, ki izvajajo meritve na področju fizikalnih količin, mas, mehanike … Zadnji je “tim prijetni”, v katerega smo vključili razvojni oddelek in meritve za področje temperature, vlage in tlaka. Vodje skupin smo preimenovali v direktorje področij, ki imajo pod seboj skupine zaposlenih.

V zadnjih treh letih smo stopili na novo pot – lotili smo se preobrazbe celostne grafične podobe podjetja. Pri čemer ni šlo zgolj za prenovo logotipa in zunanjega izgleda podjetja. Nadgradili smo našo kulturo v podjetju, pri čemer nadaljujemo v skladu z našo filozofijo ter vrednotami, ki sestojijo iz elementov: voda, zemlja in zrak; z ognjem v očeh pa dodajamo četrti element življenja.

Ko smo uspešno izpeljali spremembe, smo ugotovili, da je treba napisati strategijo. V lanskem letu smo pripravili in sprejeli strategijo podjetja do leta 2020. V okviru slednje smo ugotovili, kje smo dobri in kje je prostor za izboljšanje – da bodo imele stranke še večje koristi od našega dela.

Z vsem tem smo postavili ustrezno organizacijsko strukturo. V tem trenutku pa urejamo poslovne procese znotraj podjetja in sprejemamo družinsko ustavo.

Ste vi tisti, ki v podjetju odločate o vsem? Ali je to ekipa 4–5 zaposlenih, vodij področij? Kako je urejen notranji ustroj? Se je kaj spremenilo v zadnjih 10 letih?

Na začetku sem bil sam. Vodenje je bilo postavljeno zelo hierarhično. Od leta 2012 naprej delamo na tem, da sploščujemo nivo odločanja.

V primerjavi z letom 2006 so spremembe ogromne. Danes direktorji razvoja, proizvodnje ali marketinga zelo samostojno vodijo vsak svoje področje. Imamo kolegije, pogovarjamo se, želimo jim nuditi čim več svobode pri odločanju, kar prinese tudi odgovornost. Več svobode pomeni več odgovornosti – to je naše prepričanje in poskušamo ga vgraditi v vsa naša podjetja.

Kaj pa udeležba vodstvenih in drugih delavcev v lastništvu?
V družinskih podjetjih je pomembno, da naši zaposleni in tudi stranke vedo, kam gremo. Zato pripravljamo družinsko ustavo. V družini smo se odločili, da bo druga generacija peljala podjetje naprej. Z ženo podpirava, da se že vseskozi vključujejo v podjetje, pri čemer so zelo aktivni ter samoiniciativni, v bodoči družinski ustavi pa bomo jasno zapisali tudi razmerja med njimi.

Udeležba zaposlenih v lastništvu ali dobičku? Da ali ne?
Vsekakor jo načrtujemo. Nenazadnje to predvideva tudi strategija.

Na podlagi dobička ali kakšnih drugih rezultatov poslovanja?
V prvi vrsti na podlagi dobička. Če ga ni, ga ne moreš deliti. Seveda moraš vedeti, kako ga razdeliti. Imamo sistem nagrajevanja SPACE AWARD, s katerim si lahko vsak zaposleni poviša mesečni dohodek in pride tudi do letne nagrade. Želimo ga nadgraditi in dobiti orodje, ki bo ob pozitivnih rezultatih omogočalo pošteno nagrajevanje posameznega zaposlenega.

So ključni zaposleni udeleženi v odvisnih podjetjih?
Ne, samo poslovni partnerji.

Ste še v čemer koli podobni start-up podjetju? Ali pa ste že prešli to fazo?
Vsak oddelek, v katerem dela od tri od pet zaposlenih, spodbujamo, da se znotraj njega rojevajo ideje. Potem pa jih skušamo spraviti v življenje. V dobršni meri je to podobno delovanju start-up podjetja. Načrtujemo tudi izgradnjo posebnih prostorov za ta namen. Potrebujemo jih. Trenutno imamo več različnih razvojev, na področju mehanike, programske opreme, elektronike … Za ljudi, ki razvijajo in so osem ur pred zaslonom, je dinamika zelo naporna – ves čas biti z mislimi na 120 odstotkih. Zato želimo zanje narediti nek startupovski prostor, v katerem bi se dobro počutili.

Razmišljate o vlogi poslovnega angela? Da bi našli mlade ambiciozne podjetnike z dobrimi idejami, ki bi jim zagotovili kapital?
Razmišljanja o tem so, vendar je treba poudariti, da start-up od začetka ne more sam ustvarjati prihodkov in mu je treba veliko pomagati.

Kaj vse sestavlja skupino, v kateri je podjetje LOTRIČ Meroslovje?
V Selcih posluje matično podjetje LOTRIČ Meroslovje. V Kranju deluje hčerinsko podjetje LOTRIČ Certificiranje, ki se ukvarja s kemijskimi meritvami in preskušanjem. Potem je tu še podjetje Iskra LOTRIČ, v katerem smo manjšinski lastnik in ki se ukvarja z merjenjem električnih veličin. V razvojnem centru Nela smo 4-odstotni partner, v konzorciju pa smo zadolženi za prenos tehnologije in zagotavljanje kakovosti.

V Zagrebu imamo podjetje in laboratorije LOTRIČ Mjeriteljstvo, naše največje podjetje na tujem LOTRIČ Control pa se nahaja v Mostarju in ima zelo velik obseg poslov. Na tej lokaciji imamo že 14 zaposlenih in smo med vodilnimi tovrstnimi podjetji v BiH. V Kragujevcu v Srbiji je podjetje LOTRIČ Metrologija, ki je malo manjše od bosanskega in je specializirano za avtomobilsko industrijo. Tudi v Makedoniji imamo podjetje, ki pa ima samo enega zaposlenega. Dejansko gre za pisarno z manjšim laboratorijem.

Pred letom dni smo ustanovili tudi podjetje v Avstriji – LOTRIČ Messtechnik.

Je bilo že kaj uspeha?
Da, vendar moram poudariti, da je avstrijski trg zahteven. Treba je biti vztrajen.

Kdo so vaši kupci? Znana podjetja ali nišni igralci? Kako ste v lanskem letu zaslužili skoraj pet milijonov evrov?
Gre za zelo znana slovenska in tuja podjetja. Vsak proces potrebuje merjenje. Naše reference so podjetja Knauf Insulation, Gorenje, Danfoss, Droga Kolinska, Lek in Sogefi Filtration in še bi lahko naštevali. Največ delamo za podjetja iz farmacije in avtomobilske industrije, sledita kovinska in plastična industrija, zdravstvo ter tehnični pregledi. Preizkušanja pa opravljamo tudi za podjetja iz turizma.

Kaj je trenutno vaša prednostna naloga? Iskanje novih poslov, povečanje dobička, vlaganje v razvoj …?
Naš cilj je do leta 2020 dvigniti dodano vrednost na 60.000 evrov na zaposlenega. Zdaj znaša okoli 40.000 evrov, torej jo moramo v štirih letih zvišati za tretjino. Ključna bo poslovna preobrazba. Danes 80 odstotkov prihodkov ustvarimo s storitvami, 20 odstotkov pa s prodajo produktov. To razmerje želimo pripeljati do 50:50. Pred dvema letoma smo na trg lansirali EXACTUM – pametni merilni sistem za samodejni nadzor in avtomatizacijo procesov v industriji, zdravstvu, laboratorijih, skladiščih …

Na katere trge boste vstopili v letošnjem in prihodnjem letu?
Za nas je ključna širitev na avstrijski, nemški in italijanski trg. Povsod smo že prisotni, vendar imamo podjetje le v Avstriji. Nemški in italijanski trg trenutno pokrivamo iz Slovenije.

Prodor na te trge je naša strateška odločitev. Slednje bo po eni strani zahtevalo veliko napora in stroškov. Gre za drugo govorno področje, za katerega moramo naše storitve lokalizirati in personalizirati. Certifikate je treba napisati v več jezikih. Po drugi strani je to za nas velika priložnost, saj lahko z nemškim produktom prodremo v Avstrijo, Nemčijo in Švico.

V obdobju od 2012 do 2014 so vaši prihodki stagnirali, v letu 2015 je prišlo do ponovne rasti. Zakaj je bilo temu tako?
V nobenem letu niso stagnirali. Morda smo zabeležili manjšo rast. V vseh 25 letih so čisti prihodki od prodaje rasli, seveda je bila enkrat njihova rast večja, drugič manjša.

Tudi v času krize se ponujajo priložnosti za rast. Zaradi nje smo namreč v Nemčiji našli novega poslovnega partnerja. Gre za podjetje, ki je zaradi zaostrenih odnosov izgubilo velik del posla v Rusiji in je zato želelo tesnejše sodelovanje z nami. Slovenija je zanje naenkrat postala zanimiva in so v nas usmerili toliko več energije. Postali so naši agenti v Nemčiji in prek njih dostopamo do končnih strank.

Kako je bilo lani in kako kaže za letos?
V letu 2015 smo dosegli skoraj 2,8 milijona evrov čistih prihodkov od prodaje. V lanskem letu smo ustvarili že 3,3 milijona evrov, kar pomeni 14-odstotno rast. Tudi za letos je predvidena 14-odstotna rast na področju storitev in 20-odstotna na področju produktov.

V zadnjih letih nenehno povečujete dobiček. Še leta 2012 ga je bilo za okoli 225.000 evrov, v letu 2015 že za 335.000 evrov. Kako vam to uspeva?
Skozi prenovo procesov poskušamo zmanjševati čas, ki je potreben za izvedbo postopkov. Že leta 2011 smo vpeljali nov informacijski sistem. Programsko opremo, ki bi bila specializirana za storitveno dejavnost in meroslovje, smo iskali po vsej Evropi, vendar je nismo našli. Zato smo se odločili za lasten razvoj. Izteklo se je popolno.

Toda ključni so procesi, zato smo se odločili, da jih prenovimo. Od prvega do zadnjega. Načrtovanje je tisto, ki v podjetju najbolj dviguje učinkovitost. Pri nas je ogromno terenskega dela v Sloveniji in tujini, zato mora biti organizirano tako, da je čim bolj izkoriščeno. Da se ne križamo in da so naše poti zares optimalne. S tem lahko stroškovno obvladaš procese in dosežeš optimalne rezultate glede na vložena sredstva.

Koliko denarja in delovnih ur zaposlenih ste že vložili v projekt?
Prenova poslovnih procesov nas bo stala okoli 50.000 evrov. Potem so tu še trije dnevi delavnic za vse zaposlene, kar pomeni ogromno število ur. Veliko je bilo sestankov, ko so se postavljali procesi, posamezni zaposleni so morali pripraviti zelo podrobna navodila, seznam odgovornosti in opis procesov.

Kdaj predvidoma se bo investicija povrnila?
Računamo, da bomo proces prenove zaključili konec letošnjega leta, investicija pa se bo povrnila v enem do največ dveh let.

Začeli ste tako, da ste prodajali in servisirali tehtnice. Zakaj ste danes tu, kjer ste?
Enostavno. Z vizijo in zavzetostjo zaposlenih.

Koliko ste pri širitvi in nadgradnji poslovanja tvegali in zakaj?
V poslu je treba včasih tudi tvegati. Seveda se ni pametno odločati samo na palec, ampak moraš na podlagi razpoložljivih podatkov in poslovnega načrta zdravo uporabiti intuicijo. Ko izračunaš načrtovani denarni tok, vidiš, ali je neka investicija vzdržna.

Nenehno je treba sprejemati odločitve. Seveda smo kdaj naredili tudi napako. Smo samo ljudje. V veliko primerih se napake zgodijo takrat, ko nekaj narediš v evforiji. Ko nagrajuješ, ko si vesel ali ko kaznuješ, ko si jezen. Čustva niso najboljša v poslu. Moraš biti previden, saj lahko človeka hitro odnese.

Kdaj vam je bilo najtežje?
Težko je takrat, ko je potrebno zunanje financiranje – ko je treba zaradi večjega obsega investicije za pridobitev kredita zastaviti tudi družinsko premoženje. To je težka odločitev, zaradi katere ponoči pogosto ne spiš.

Kako naj se podjetnik odzove, ko ne gre vse po načrtih? Mora vztrajati ali ne?
Vztrajnost je vrednota vredna spoštovanja. Če si prepričan, da so zastavljeni cilji pravilni, je vztrajnost nujna. Nič se ne zgodi samo od sebe.

Kako bo podjetje LOTRIČ Meroslovje izgledalo čez pet let, torej leta 2022?
Dodali bomo še dve podjetji, v Nemčiji in Italiji, s čimer bomo tudi v teh državah zagotovili prisotnost naših laboratorijev, v okviru katerih bomo uspešno izvajali naše storitve. Druga stvar so produkti. Prvi je že omenjeni EXACTUM. Prihaja tudi 15 novih produktov, ki jih bomo sprva ponudili na trgih, na katerih že imamo lastna podjetja. Zaradi lažje logistike bomo začeli v okoliških državah. Seveda so produkti namenjeni globalnemu trgu, pri čemer meje Evrope ne smejo biti naša omejitev.

Se boste širili tudi po Sloveniji? Ste že prerasli lokalno okolje?
Ostajamo na lokaciji v Selci, kjer načrtujemo širitev proizvodnih prostorov. Trenutno smo v postopku pridobivanja gradbenega dovoljenja. Eden od razlogov za to so zaposleni, saj živimo in poslujemo v ugodnem in za življenje stimulativnem okolju. Rezultat so zavzete sodelavke in sodelavci.

Vračate kaj okolju, podpirate športne in druge dogodke?
Seveda. Pri poslovni odličnosti je eden od meril družbena odgovornost in že pred leti smo se začeli načrtno ukvarjati s tem. Zagotavljamo širjenje dobre meroslovne prakse. Vedo o merjenju želimo prinesti v šolski sistem, od vrtcev do fakultet. Zato smo se lotili projekta Mladi meroslovec. V teh dneh po vrtcih poteka 45-minutna predstavitev na temo, kaj vse je merjenje. Projekt želimo še nadgraditi. Meroslovni dan naj bi tako potekal na vseh ravneh izobraževanja – vse do univerz.

Tu je še vpetost v lokalno okolje. Poskušamo pomagati društvom, ki delujejo v javnem interesu – gasilcem, kulturnim in športnim društvom, podpiramo posamezne dogodke.

Kako okolje, v katerem ste, gleda na vaše podjetje? Čutite razumevanje?
Vsekakor. Ko govorimo o odnosu okolja, govorimo o izjemno pozitivnih izkušnjah. Na eni strani je tu občina, ki z zagotavljanjem ustrezne infrastrukture omogoča naše uspešno poslovanje. Na drugi strani so ljudje in njihovo pozitivno dojemanje našega podjetja. Slednje se nenazadnje kaže v velikem številu prejetih prošenj za delo, opravljanje obvezne prakse ter ostalih prošnjah za sodelovanje.

Kaj pa država? Podjetniki pravijo, da si najbolj želijo, da jih pusti pri miru? Je to res vse, kar potrebujete?
Niti ne. Potrebujemo stimulativno delovno in pravno zakonodajo. Ki sodelavkam in sodelavcem omogoča fleksibilnost ter hkrati varnost. Urejen sistem ugodno vpliva na razvoj podjetij, na želje po investicijah – tudi iz tujine. Pomembne so tudi spodbude države pri povezovanju znanstveno‑raziskovalnih organizacij in gospodarstva, ki trenutno potekajo v obliki strateških razvojno inovacijskih partnerstev.

Koliko denarja vsako leto namenite raziskavam, razvoju in investicijam?
Največ vlagamo v raziskave in razvoj, denar pa namenimo tudi za investicije v prostore in opremo. Kot sem že dejal, smo v fazi pridobivanja gradbenega dovoljenja. Ocenjujemo, da podjetje vsakih pet let potrebuje od 10 do 20 odstotkov več prostora.

Zelo pomembno se nam zdi tudi, da imamo podjetje v Kranju. Želimo ga še okrepiti, saj je v okolici precej velikih industrijskih podjetij. Prav tako je pot iz Ljubljane do Kranja krajša od poti iz Ljubljane do Selc.

Boste projekte financirali z lastnimi sredstvi ali z zunanjimi viri?
S kombinacijo lastnih virov in kredita.

Kdo so vaši financerji?
Imamo tri banke – Gorenjska banka, Abanka in Banka Koper – s katerimi vzorno sodelujemo. Gorenjska banka nam je leta 2003 pomagala pri gradnji poslovnega objekta. Podprla nas je prek podjetniškega sklada z zares ugodnim kreditom.
Po vsej verjetnosti se bomo tudi zdaj obrnili nanje.

V kakšnih odnosih ste s financerji?
Pri odgovoru bom samokritičen. Doslej so bile banke ustrežljive toliko, kot smo bili ustrežljivi mi. Če smo dali na mizo jasne načrte, smo dobili tudi jasno ponudbo.

Ali dobiček puščate v podjetju ali ga jemljete ven?
Zaenkrat nismo vzeli ven evra. Vse vlagamo v razvoj. To je tudi posebnost družinskih podjetij.

Niste nikoli razmišljali, da bi si kupili nepremičnino, luksuzno vozilo?
Morda bi lahko čez nekaj let prišlo do izplačila sredstev iz podjetja. O tem ne razmišljam.

V kakšnem primeru bi bili pripravljeni razmisliti o prodaji podjetja?
V družinski ustavi bomo imeli zapisano, na kakšen način in pod kakšnimi pogoji bi se lahko prodajalo deleže. Prodaja je možna, vendar mora s tem soglašati družinski svet.

Ampak ne, to ni naš fokus. Družina želi, da podjetje prevzame naslednja generacija. Vsi so zainteresirani za delo. In to je izziv. Vodenje družinskega podjetja je kot vodenje družine. Moraš imeti ustrezno osebo, v našem primeru je to žena Mojca. Dober temelj družinskega podjetja je družina, od tam vse izvira. Če je podjetje dobro, veš, da je enako z družino.

Vas prav razumem, da razmišljate o upokojitvi?
Trenutno še ne.

Zavedati se moramo, da vzgoja kadra in prenos lastništva nista zadevi, ki se zgodita čez noč. V obdobju petih do desetih let se bo zgodilo tudi slednje – in o tem je treba razmišljati že danes.

Kaj vam je prineslo sodelovanje na dogodku Gazela? Ste zaradi tega dobili koristne poslovne povezave, imate večji obseg prodaje, ste se naučili kaj novega o poslu?
Gazele so zelo dober projekt. Zahvalil bi se časopisni hiši Dnevnik in metodološki skupini, ki vodi projekt. Zakaj? Ker javnosti predstavlja pozitivne zgodbe o podjetništvu. Dokazuje, da se lahko tudi v Sloveniji gremo podjetništvo. Da se lahko iz dosedanjih uspehov vsi nekaj naučimo.

Seveda so tudi pozitivni poslovni učinki. Ko kupec pride v trgovino in pogleda police, bo kupil bolj prepoznavno blagovno znamko, tisto, ki ji bolj zaupa. Enako sporočilo daje gazela. Ne samo o hitri rasti poslovanja, ampak vse bolj tudi o trdnosti podjetja.

Kaj bi svetovali mladim in ambicioznim slovenskim podjetnikom?
Na glavo. Potrebno je vztrajati. Ko začnete s proizvodnjo izdelka ali ponudbo storitev, se morate enako vneto lotiti njegovega trženja. Razvoj izdelka mora potekati vzporedno z razvojem trga. Ne pozabite na ekonomiste. Časovno dobo razvoja in uvedbe izdelka na trg lahko občutno skrajšamo in jo prepolovimo na zgolj dve leti, morda tri.