Kako ukrepati, da ne zaidem v težave? Vprašanje za milijon evrov.

Rok KovačPogovori

“Nihče ne bi smel biti na istem položaju dlje kot osem let. Če v tem času nisi naredil vsega, kar znaš, tudi pozneje ne boš,” je prepričan dr. Robert Ličen, ki se od leta 2009 ukvarja s svetovanjem slovenskim podjetnikom in reorganizacijo njihovih podjetij.

Kot menedžer z večdesetletnimi izkušnjami je pomagal pisati uspešne zgodbe več slovenskih podjetij, med njimi so Akrapovič, Steklarna Rogaška in Gorenje. Je dobitnik nagrade Mladi manager leta 2005, za uspešno sanacijo steklarne pa je leta 2007 dobil nagrado Managerski izziv v kriznem vodenju.
V svoji bogati karieri je sedel tudi v nadzornem svetu Družbe za avtoceste (Dars) in SID banke.

Na koliko časa je potrebno zamenjati menedžerja in zakaj?

Menjava menadžerja je odvisna od obdobja in okoliščin, v katerih se podjetje nahaja.

Kakšen je idealen profil menedžerja za podjetje, ki je v obdobju rasti, zrelem obdobju in v obdobju hudih težav?

Vsak menedžer mora biti kreativen in iskati rešitve za nastale težave. Vendar pa je menedžer tudi človek s svojimi prepričanji in lastnostmi. Neke okoliščine mu ležijo bolj, druge manj.

V obdobju rasti mora menedžer znati iskati rešitve zunaj okvirov in utečenih poslovnih navad. Predvsem mora biti sposoben postaviti takšno organizacijo, ki bo zelo fleksibilna ter navdihovala in spodbujala ljudi. Imeti mora domišljijo.

V zrelem obdobju rasti mora menedžer znati postaviti delujočo organizacijo s čim manj organizacijskimi ravnmi. Usmeriti se mora v procese in z njihovo optimizacijo skušati zmanjševati stroške poslovanja. Vsekakor ne sme spati na lovorikah, temveč mora s svojo energijo poskušati začeti nov cikel rasti podjetja.

Če mu to ne uspe oziroma pri delu zaspi, podjetje običajno prične z izgubljanjem trga. Kar ne raste, pada. Včasih je veljalo, da so menedžerji sprememb potrebni takrat, ko je podjetje v težavah. Napaka! Če menedžerji ne delajo sprememb, podjetje doletijo težave. Spremembe morajo biti stalnica.

Če so težave res hude, so vselej posledica prepočasnega odziva na spremembe v okolju. Takrat mora lastnik podjetja najeti posameznika ali ekipo specialistov, da poskušajo rešiti, kar se da. To so krizni menedžerji.

Na kaj vse je treba paziti pri izboru osebe za vodenje podjetja?

Najpomembnejše so vrednote, šele nato znanje in izkušnje. Lastnik mora z osebo za vodenje podjetja deliti večino vrednot. Ne smemo tudi pozabiti, da mora biti menedžer usmerjen zlasti v ljudi, šele nato v poslovne procese in tehniko. Človek ne more sam narediti družine, enako velja za podjetje.

Je bolje v podjetje pripeljati dobrega menedžerja, ki se mora še naučiti o dejavnosti podjetja, ali pa je bolje izbrati notranjega strokovnjaka, ki pozna drobovje podjetja, in ga pred tem izobraziti o menedžmentu?

Če želimo spremembe, najamemo zunanjega menedžerja, če pa želimo le nadaljevati s procesom rasti, poskušamo najti menedžerja v obstoječem kolektivu.

Poznavanje panoge pride v poštev pri manjših podjetjih, kjer se glavni menedžer ukvarja tudi s prodajo. Takoj ko podjetje prestopi mejo obrtništva, poznavanje specifik panoge za glavnega menedžerja res ni potrebno. Za to v podjetju obstajajo specialisti na svojih področjih, na primer vodja prodaje ali proizvodnje …

Kaj narediti, ko so odnosi med zaposlenimi slabi in zaradi tega trpi posel?

Slabi odnosi v podjetju so posledica nekonsistentnosti pri vodenju. Vprašajte se, kdaj se bratje in sestre v družini prepirajo? Ko imajo občutek, da pravila ne veljajo za vse enako, in ko pravila niso jasna. Za prepire med otroki v družini so vselej krivi starši. Enako je v podjetju. Probleme je treba reševati sproti in če menedžer ob njih gleda stran, to skrha odnose med zaposlenimi.

Je za uspešno podjetje bolj pomemben dober vodja ali dober izdelek/storitev?

Dober vodja bo prej ali slej pripeljal do dobrih proizvodov in storitev, slab vodja pa bo še tako dober izdelek ali storitev uničil. Kaj nam pomagata najboljši izdelek ali storitev in najboljša tehnologija, če ne vemo, kaj z njima? Če ne znamo motivirati ljudi, jih izobraževati in voditi v smeri komercializacije proizvoda ali storitve. Posel smo ljudje. Je bolj pomembna dobra košarkaška ekipa ali dvorana? Vsekakor najprej ekipa.

V Sloveniji se je v zadnjih letih uveljavilo precej uspešnih srednje velikih podjetij, kot so Plastika Skaza, OSI in Lotrič Meroslovje, tudi s pomočjo dogodkov, kot so gazele, Zlata nit in druge. Kaj je ključ do njihovega uspeha? Trdo delo? Ali pa so pomembne druge stvari?

Danes samo trdo delo ni dovolj. Potrebno je delati tudi prave stvari, poiskati tržno nišo, v kateri si najboljši, in skupaj z ekipo zadovoljevati potrebe trga. Te se spreminjajo in proizvod, ki je danes najboljši, bo že čez pol leta zastarel. Stalno dobro delo z zaposlenimi in zadovoljevanje potreb kupcev prineseta rezultat, ostalo je posledica.

Na kakšen način se ustrezno seznanjate z dogajanjem v podjetju in imate ključne stvari pod nadzorom?

Nihče ne more imeti pod nadzorom vseh ključnih stvari. Vsaj na dolgi rok ne.

To je želja podjetnikov, ki so na sredini dogajanja, ostali zaposleni pa okoli njih. Temu pravim sončna organizacija in ta je v določenem obdobju rasti vsakega podjetja normalna. Najboljši posameznik ima kljub vsemu omejitve. Če zna odgovornosti pravilno delegirati, voditi ljudi in jim zaupati, potem ni treba, da ima vse dogajanje pod nadzorom. Za to plačuje svoje sodelavce.

Pod nadzorom mora imeti ključne informacije, ki so pomembne za strateške odločitve. In zanje potrebuje čas. Če je preveč vpet v operativo, nima časa za strateške odločitve in se vrti v začaranem krogu. Občutek ima, da je za vse sam. Kot mame, ki pospravljajo sobe svojim najstnikom. Za vse so same, drži. Ampak so za to tudi same krive.

Kako naj podjetnik prepreči, da bi na kratki ali dolgi rok zašel v težave?

To je vprašanje za milijon evrov. Vsak podjetnik prej ali slej doživi težavno obdobje. Neuspeh je sestavni del uspeha, temu ne moremo ubežati. Je pa res, da več težav ko smo rešili v karieri in življenju, lažje se soočamo s težkimi trenutki. In jih tudi lažje in bolj uspešno prebrodimo.

Podjetnik pride v položaj, ko izgublja posle oziroma se z novimi komajda ohranja pri življenju. Kako naj ukrepa? Naj vse usmeri v prodajo in se vrne tja, kjer je že bil, ali je bolje porezati vse stroške in začeti na zdravih temeljih?

Poslovno okolje se spreminja in če nekaj ne gre na obstoječi način, se je treba vprašati, ali še imamo na razpolago resurse za potrebne spremembe. Če ne, vzamemo v zakup vse izkušnje in se lotimo česa drugega. Priložnosti je ogromno, vprašanje pa je, ali smo jih pripravljeni izkoristiti.

Poglejmo primer proizvajalca fotoaparatov Kodak. Pred leti je bil ogromna in uspešna multinacionalka – kje je danes? Podobno je z Motorolo in Nokio. Da ne govorim o manjših podjetjih, ki so še bolj občutljiva na dogajanje v okolju.

Kdaj je treba priznati poraz?

Poraz? Ne vidim potrebe, da bi poslovni neuspeh smatrali za poraz. Morda za neprijetno izkušnjo, za poraz nikakor. Kolikokrat ste padli, ko ste se učili hoditi? Bi vsak padec smatrali za poraz in odnehali? Če veš, da na nek način ne gre, spremeniš način. Ko ga najdeš, seveda z vztrajnostjo, shodiš. In to je bistvo podjetništva!

Koliko časa naj menedžer namenja podrobnostim in reševanju manj pomembnih težav, ki kljub vsemu podjetju povzročajo določene stroške in vplivajo na produktivnost, dodano vrednost …?

V manjših podjetjih se menedžer veliko ukvarja z operativnim delom. Bolj je odvisen od sebe, manj od sodelavcev. V večjih podjetjih je ravno obratno, manj časa porabi za operativo, precej več za strateške odločitve.

Koliko se pri vodenju zanašate na pomoč različne programske opreme (CRM ipd.) in svetovalcev (trženjskih, finančnih, pravnih, davčnih …) in koliko na lastne izkušnje in intuicijo?

Intuicija je skupek izkušenj in znanj iz preteklosti. Več ko jih imamo, manj potrebujemo zunanje svetovalce.

Predvsem pa je moja mantra: “Podjetja ne moreš uspešno voditi sam.” To delaš s sodelavci in kolikor jih treniraš, toliko so vredni. Več znanja in izkušenj imajo, boljše je podjetje. Enako kot pri športu. Bolj ko treniraš, boljši si.

Vsekakor toplo priporočam uporabo sodobnih orodij za vodenje in poslovanje, kot so CRM, 360, integrirani informacijski sistemi.

Ste kritik državnega lastništva podjetij. Zakaj?

Nisem a priori proti državnim podjetjem. Menim celo, da bi morala infrastruktura ostati v državni lasti, podjetja, ki z njo upravljajo ali jo tržijo, pa so lahko v zasebnih rokah. Sem proti “tovarišijskemu” vodenju državnih podjetij.

Državna podjetja, ki so po naravi v večini primerov monopolna podjetja, se pri nas ne obravnavajo kot “podjetja v lasti državljanov Slovenije”, ampak kot bankomati političnim  strankam, ki so trenutno na oblasti. Če je temu tako, je bolje, da jih prodamo in rastejo naprej v zasebnih rokah. V tem primeru bi imel naš državni proračun preko davkov in prispevkov več koristi, kot jih ima sedaj.

V zadnjih letih je bilo veliko zgodb, ko je podjetje končalo v rokah tujega lastnika, ki ob težavah ni okleval in je podjetje z zaposlenimi vred poslal v stečaj. Drugače je bilo z državnimi podjetji, ki jih je država umetno vzdrževala pri življenju, tudi če ekonomsko ni bilo upravičeno. Kaj je bolje?

Lastnik se ne deli na tujega in domačega, temveč na dobrega in slabega. Državljanstvo lastnikov ni porok ne za uspeh in ne za neuspeh. Podjetja, kot so SCT, Vegrad, Radenska in Mura, so bila v domači lasti. Kje so sedaj?

Ste se v preteklosti že kdaj potegovali za subvencije? Če da, ste bili uspešni? Kakšen je vaš odnos do takšnega načina pomoči podjetjem? So subvencije zaradi velike birokracije in ljudi, ki sodelujejo pri razdeljevanju denarja, sploh smiselne ali bi bilo bolje znižati davke?

Nisem pristaš subvencij, razen v prehrambni in okoljski dejavnosti. Nemogoče je pričakovati, da bi ljudje kupovali električne avtomobile in s tem zmanjševali emisije škodljivih snovi v ozračje le zato, ker so osveščeni. Takšna tehnologija je zaenkrat predraga in tu so subvencije na dolgi rok družbeno upravičene. Enako je s prehrano. Samooskrba se mogoče zdi v teh okoliščinah zastarel pojem, vendar je v negotovih časih pomembno, da z domačo pridelavo pokrivamo čim več lastnih potreb in da nismo odvisni od preskrbe od drugod.

Povsod drugje sem proti subvencijam in prepričan sem, da bi bilo bolje, če bi država na račun tega podjetnikom ponudila dolgoročne davčne olajšave. Bodimo iskreni, veliko subvencij ne konča v rokah tistih, ki jih potrebujejo, temveč v rokah tistih, ki nam uničujejo konkurenčnost v poslovnem okolju.

Res pa je, da Evropska unija očitno stoji na subvencijah in je to obstoječ poslovni model. Brez tega nekako ne gre, vsaj v teh okoliščinah ne. In ne, nikoli v svoji 25-letni praksi se nisem potegoval za subvencije, ne kot direktor ne kot podjetnik.

So v Sloveniji dogovori na javnih razpisih in naročilih nekaj običajnega? Ne gre za podkupovanje, ampak denimo tesno sodelovanje naročnika z dobaviteljem in prilagajanje razpisnih pogojev.

Po izkušnjah je tega veliko preveč. Že pred časom sem javno povedal, da javni razpisi vodijo do špekulativnih zaslužkov izvajalcev in še zdaleč ne do večje transparentnosti pri oddaji posla. Izvajalci se vedno dogovorijo, kdo bo na katerem razpisu ponudil najnižjo ceno. Seveda je ta običajno bistveno previsoka.

Poglejmo zdravstvo. Če bi vzpostavili centralizirano nabavo materiala in storitev za vse zdravstvene ustanove v državi in vedno dajali posel neposredno proizvajalcem, kot to počnejo v zasebnem sektorju, bi bili prihranki ogromni. Prepričan sem, da zaradi javnih naročil preplačujemo izdelke in storitve v javnem sektorju vsaj za 30 odstotkov.

Kaj pa v bolj razvitih državah?

V Italiji so ravno zaradi tega pred leti sprejeli tako imenovani protimafijski zakon. Na tamkajšnjih razpisih samodejno odpadejo vsi, ki so več kot 10 odstotkov dražji ali cenejši od povprečja vseh ponudb. Z ostalimi gredo v javna pogajanja glede cene. Še to – če tehničnim zahtevam v razpisni dokumentaciji “odgovarja” le en ponudnik, razpis ponovijo. S tem preprečijo dogovorjene razpise.

Seveda kljub temu obstajajo dogovori, vendar v precej manjšem obsegu kot pri nas in kot bi, če ne bi bilo tega zakona.

Morajo podjetniki sprejeti takšne poslovne običaje in se prilagoditi okolju?

Ne! Podjetniki sami gradimo podjetniško okolje. Če se temu prilagodiš, postaneš eden tistih, ki uničujejo pozitivno okolje. Močno verjamem v to, da je v Sloveniji ogromno poštenih podjetnikov, ki želijo uspeti v pošteni tekmi. Kot bi me vprašali, ali naj se vsi športniki podvržejo dopingu, ker je okolje takšno in se drugače ne da zmagovati. Vrednote so najpomembnejša hrbtenica vsakega podjetnika in podjetja. Prej ali slej se izkaže, da z goljufijo lahko zmagaš nekajkrat, vendar ne na dolgi rok.

Verjamem, da nas je dovolj, da počasi, od znotraj navzven kažemo okolju, da se lahko uspe tudi na pošten način. S tem ko sodelujemo po pravilih dobrega gospodarjenja in na temelju pozitivnih vrednot, spreminjamo našo okolico, družbo. To je bil tudi moj osnovni motiv za ustanovitev Podjetniškega centra Pegasus. Da povežemo podjetnike, ki želijo delovati pošteno ter s svojim delom in znanjem oblikovati zdravo okolje za delo in življenje v njem. To je edina pot za obstoj naše družbe kot takšne in za ohranitev ter graditev okolja, kjer bodo lahko naši otroci živeli in delovali. Drugače se nam ne piše dobro.

Podjetniški center Pegasus 31. maja 2017 na Gospodarskem razstavišču v Ljubljani prireja poseben izobraževalni seminar, na katerem boste lahko izvedeli, zakaj se trajna uspešnost podjetja ne zgodi po naključju in kaj vse je zanjo potrebno. Več informacij o dogodku poiščite tukaj.


O avtorju