Kako prepričaš multinacionalko? Z zgodbo.

Rok KovačPogovori

Družinsko podjetje Plastika Skaza iz Velenja se že vrsto let uvršča v vrh najbolj prodornih in uspešnih slovenskih podjetij. Dokaz so številne nagrade na gospodarskem področju, saj je v letu 2014 podjetje postalo zlata gazela, za laskavi naziv pa se je potegovalo tudi v letih 2015 in 2016, ko je bilo gazela savinjsko-zasavske regije.

Nagrade niso prišle po naključju, ampak so odraz zaupanja kupcev in poslovnih partnerjev, dobro usposobljenih in zvestih zaposlenih ter dobrega in učinkovitega poslovanja. Njihovi kupci so nekatera največja multinacionalna podjetja na svetu, med drugim Ikea. Prepričali so jih z odličnimi kompetencami in postali njihov razvojni dobavitelj. Podali so se tudi na zahtevno pot uvedbe lastne blagovne znamke.

Pogovarjali smo se z Ano Lauro Rednak, izvršno direktorico Plastike Skaza.

Se strinjate, da smo ušli posledicam finančne in gospodarske krize, ki so se vlekle od leta 2008 naprej? Je krize po vaših izkušnjah konec?

Generalno gledano, vrednost bruto domačega proizvoda (BDP) in drugi finančni podatki kažejo na to, da si je Slovenija opomogla. Toda med letom 2008 in današnjim dnem je še vedno velika razlika.

V podjetje sem prišla v začetku leta 2008, torej na največji prelomnici. Povsod so se dogajala odpuščanja, kupci so odpovedovali naročila, bili so tudi drugi pritiski, grožnje, pogajanja … S finančnega vidika je bil pritisk na podjetje ogromen.

Danes se ukvarjamo s povsem drugimi stvarmi. Nismo več pod finančnim pritiskom. Stabilizirali smo denarni tok in stroške.

Kdaj ste opazili to popuščanje krize?

V letih 2010 in 2011. Takrat so se začeli kazati prvi premiki navzgor.

Zakaj? Ker ste bili dobro stoječe podjetje ali zaradi izboljšanja poslovnega okolja?

Kot podjetje smo bili uspešni. Če pogledamo konkurenco ali podjetja, s katerimi smo delali v Sloveniji, so se načeloma pobirali šele lani ali predlansko leto. Mi smo glavne prelomnice doživeli pred tem. Že v času krize smo začeli z razvojem posla, delali smo na kupcih, na zgodbi. Številke so bile posledica.

Na splošno je v Sloveniji odnos do dobavitelja še vedno zelo hlapčevski. Ne poznajo partnerskega odnosa. Težko dojamejo, da smo lahko tudi Slovenci kot dobavitelji kompetenčni za njihov razvoj in proizvodnjo.

Kako se je v lanskem letu gibalo poslovno okolje v Sloveniji in na vaših ključnih trgih?

Poslovno okolje v Sloveniji nam je manj pomembno od tistega v širšem območju, v Evropi. Izvozimo kar okoli 95 odstotkov blaga. Osnovno dogajanje poznamo, vendar če bi se osredotočali na Slovenijo, bi po nepotrebnem izgubljali ogromno energije.

Kot pozitivno lahko povem to, da smo v lanskem letu dobili dva nova kupca iz Slovenije, kar se je zgodilo prvič po letu 2007. Začeli smo delati s slovenskima multinacionalkama Hello Saturnus in Novem Car, obe iz avtomobilske dejavnosti. To bi lahko potrjevalo, da so se tudi podjetja v Sloveniji začela obnašati drugače, da so se naučila prepoznavati kakovost, kompetence in partnerski odnos.

Moram povedati, da je na splošno v Sloveniji odnos do dobavitelja še vedno zelo hlapčevski. Ne poznajo partnerskega odnosa. Težko dojamejo, da smo lahko tudi Slovenci kot dobavitelji kompetenčni za njihov razvoj in proizvodnjo. V tujini je popolnoma druga zgodba. Čisto drug odnos. Tam nas povabijo k sodelovanju pri razvojnih zgodbah.

Kaj mislite s hlapčevskim odnosom?

Obnašajo se pokroviteljsko. Podrejen si. Ne moreš ali bolje rečeno ne smeš jim ničesar predlagati. Ne spoštujejo oziroma ne znajo izkoriščati kompetenc, ki se pojavljajo v njihovi dobaviteljski verigi.

Kateri so vaši ključni kupci?

ABB, Langus, Toshiba, Striebel & John, Drummer, Jabil, Ikea …

Kako izgleda poslovanje z Ikeo ali s katerim drugim velikim poslovnim partnerjem?

Poslovanje z njimi izgleda zelo dinamično.

Če hočeš z njimi [Ikeo] zgraditi nek razvojni odnos, je zgodba tista, ki jih prepriča. Moraš imeti sorodne smernice, saj gre za drugo kulturo.

Kako prideš do njih, kako jih prepričaš in na kaj moraš paziti?

Če hočeš z njimi zgraditi nek razvojni odnos, je zgodba tista, ki jih prepriča. Moraš imeti sorodne smernice, saj gre za drugo kulturo. Tudi procesi odločanja so zelo drugačni. Ena od takšnih zgodb je ločevanje, recikliranje. Če že vnaprej razviješ kompetence in prideš z zgodbo do njih, jim jo lahko tudi prodaš.

Pridete vi do njih in jim rečete, da bi radi delali za njih? Je obratno?

Dejansko gre za povsem normalno mreženje. Če je prodajnik dober in jim predstavi našo zgodbo, potem na drugi strani rečejo: ‘Aha, Skaza to ve in zna, dajmo pogledati njihov razvojni projekt, ali se da narediti kaj skupaj.’

Izgleda, kot da je Ikea nizkocenovni prodajalec pohištva in drugih izdelkov za dom. Se to odraža na vašem zaslužku pri poslovanju z njimi?

Poslovni model je različen za različne kupce. Če se najdeš v strategiji Ikee in se znaš pravilno prodati, ni nujno, da so marže nizke. Še to – kdo je rekel, da se moramo z vsem strinjati in delati po njihovi ceni? Naša zgodba je biti razvojni partner. Pripravljeni smo tudi leto dni razvijat izdelek in ga šele potem dati ven. Ne delamo na količini, ampak na kakovosti.

Večina podjetij dela napako, ker pri pogovorih o novih poslih izključuje tehnični kader, ki pa ima glavno besedo pri njihovem potrjevanju.

Kako gradite posel, kako vzpostavljate stike z morebitnimi strateškimi kupci? Greste neposredno do njih, mrežite na dogodkih, imate partnerje na tujih trgih?

Če pogledam nekaj let nazaj, so bili tu telefonski klici in sejmi. To še vedno obstaja, vendar so to prvi kontakti, način, da spoznaš osebo na drugi strani. Potem je treba splesti povezave. Ni vse na prodajniku, ampak smo vzpostavili nek lušten sistem, ko zaposleni v razvoju, tehnologiji in kakovosti spletejo svojo mrežo znotraj našega kupca. Vsi napademo naenkrat. To je ključno. Ker v multinacionalkah se ne odloča podpredsednik ali nabavnik, ampak se o novem razvojnem dobavitelju odloča direktor kakovosti ali razvoja. Večina podjetij dela napako, ker pri pogovorih o novih poslih izključuje tehnični kader, ki pa ima glavno besedo pri njihovem potrjevanju.

Kaj ustvarjate v Plastiki Skaza, če naštejte konkretne izdelke?

Bom sama preobrnila vprašanje. Ne bom govorila o izdelkih, ampak o viziji, ki je pri vsakem projektu zastavljena zelo jasno. Idejo pilimo do te mere, tako dolgo, da, ko pride do kupca, ga sezuje.

Poglejmo praktičen primer. V poletnih mesecih smo dobili projekt, vreden tri milijone evrov. Kupec je pričakoval, da bo dobil tehnologijo, pri kateri bodo takšni in takšni materiali, zanjo pa je bil pripravljen plačati določeno ceno. Nismo šli po njegovih navodilih, na lon posel. Nismo se pustili prepričati, da ima kupec prav, ampak smo zavzeli svoje stališče. Kako bi mu ponudili nekaj boljšega, bolj varnega in kvalitetnega, hkrati pa povišali maržo tako nam kot kupcu. Tako smo mu pripravili popolnoma drugačen koncept, kot ga je pričakoval in ki ga je oddalo 150 konkurentov. Kupca je sezulo.

Delate končne izdelke ali polizdelke?

Za Ikeo delamo končni izdelek, za vse ostale kupce pa polizdelke.

V treh do štirih letih verjetno ne bomo delali iz drugih materialov, kot iz reciklirane in bioplastike. V tej smeri gredo vsi projekti.

Pri tem ste usmerjeni v reciklirane izdelke? Koliko vam to prinese dodatnih stroškov in koliko imate koristi zaradi boljše pozicije pri kupcih?

Tega ne jemljemo kot strošek, ampak kot investicijo. To je naša prihodnost in v sklopu naše vizije. V treh do štirih letih verjetno ne bomo delali iz drugih materialov kot iz reciklirane in bioplastike. V tej smeri gredo vsi projekti. To pomeni tako v fazi povpraševanja in priprave ponudbe kot tudi mreženja s kupci.

Uporaba reciklirane plastike je vendarle dražja.

Gre za kompetence in tehnologijo strojev, ki jih konkurenca nima. Upam si trditi, da smo na tem področju eden od vodilnih treh na svetu.

Se bo na dolgi rok v EU omejila uporaba plastike na reciklirano?

Ne bo. Čeprav gre varovanje narave ravno v tej smeri.

Kako boste dosegli 100 milijonov evrov prihodkov do leta 2020? Kam se boste usmerili in na koga?

V lanskem letu smo naredili za 35,2 milijona evrov prihodkov, letos jih bomo imeli za dobrih 38 milijonov evrov. Naj povem še to, da imamo podpisanih za približno 7 milijonov evrov novih pogodb, ki nam bodo prinašale prihodke v naslednjih letih.

Strategij je več. Ena je usmerjena v obstoječe kupce, glavna pa gre v smeri iskanja novih kupcev. V letošnjem letu smo povečali prodajni oddelek za tri nove zaposlene. Nimamo pisarn po svetu, vse delamo iz Slovenije. Evropa je namreč majhna in lahko v enem dnevu prideš na sever Nemčije ali na Finsko. Tretja strategija, ki se nam je usedla na srce, je lastna blagovna znamka.

Ne izključujemo tudi prevzema.

Fluktuacija zaposlenih znaša manj kot 1 odstotek, kar je manj kot bi si morda želela.

Je smiselno na dolgi rok ohraniti sedež delovanja v Velenju? Je kadrovski bazen dovolj močan? Kaj pa logistične povezave?

Na dolgi rok je možno. Veliko je odvisno od napovedane uvedbe avtocestne povezave, torej od logističnega dela. Ta je izrednega pomena tudi za naše kupce, saj jim povzroči prevozne stroške. Veliko stavimo na to, saj bomo lahko zaradi tega povečevali obseg prodaje.

Kar se tiče pretoka delovne sile v Velenju – pri nas gradimo ekipe od znotraj navzven. Če se lotimo reorganizacije, to ne pomeni, da bomo odpustili 300 ljudi in jih toliko na novo zaposlili. To ne gre. Za določena znanja, kot so IT, marketing ali prodaja, pa iščemo tudi širše, izven Velenja.

Fluktuacija zaposlenih znaša manj kot 1 odstotek, kar je manj kot bi si morda želela. Večino zaposlujemo od zunaj oziroma obstoječe kadre izobražujemo za dodatne kompetence.

Povprečna starost zaposlenih v podjetju je 32 let. Kje jih najdete, na fakultetah, na zavodu?

Ogromno mladih imamo. Neposredno iz faksa, štipendistov. 80 odstotkov jih je iz Štajerske, preostali so iz drugih koncev.

Koliko podobnih podjetij kot Plastika Skaza je v regiji? Jih je dovolj, da bi jo preobrazilo iz stare industrijske v bolj perspektivno?

V šaleški dolini imamo konkurenco in se kvečjemu dogaja obratno, da ljudje odhajajo od nas. Če jih odpustimo ali pa so nezadovoljni, nekako gredo k konkurenci. Koliko so tam uspešni, ne vem. Ampak pravim, vsaka služba je kot avtobusna postaja. Nekje vstopiš in drugje izstopiš. Če iskreno povem, bi si želela še višjo fluktuacijo. Ker s tem pride do kroženja znanja in s tem ne pustiš, da podjetje zaspi, da ljudje zaspijo na starih lovorikah. Tu je dinamika, nova znanja. Ko pridejo novi ljudje, so zagnani, želijo si več, kar tudi ostale spodbuja k tekmovalnosti. To je super za podjetniški duh.

Kako uspešni ste pri trženju lastnih blagovnih znamk?

To je največji izziv, ki smo si ga zadali v podjetju. Odločitev za lastno blagovno znamko. Največji potencial je v tem. Izjemno je zgraditi lastno blagovno znamko, delati na njej, na lastnih produktih, biti odgovoren za izdelek od same ideje do njenega plasiranja na trg, vključno s trženjem. To so adrenalinske zadeve.

Kje vse ste prisotni?

Prisotni smo na več kot 50 trgih, distribucija v večini poteka prek distributerjev, v Sloveniji so to Spar, Merkur in Mercator.

Koliko ste prodali do sedaj?

Lastno blagovno znamko smo zagnali leta 2013, znamko Organko pa v letu 2012. Lani smo ustvarili 1,3 milijona evrov od skupno 35 milijonov evrov prihodkov. Letos načrtujemo, da bomo naredili že več kot 2 milijona evrov.

Ste se odločili za več produktov ali manj?

V preteklosti smo dali več na širok razpon produktov. Zdaj popolnoma preobračamo strategijo, poslovni model. V letošnjem letu pridejo na police izdelki Cuisine 2.0, to so kuhinjski pripomočki. Organko 2.0 je že v produktnem delu razvoja in pride na police prihodnje leto.

Produkt ne sme biti pisan na kožo nam, ampak mora reševati problem na trgu oziroma izpolnjevati potrebe.

Zakaj sprememba modela?

To je odgovor na kupca. Spremljamo ga, vemo, kaj si želi in kje smo naredili napake. Dogajajo se in zdaj jih želimo popraviti. Produkt ne sme biti pisan na kožo nam, ampak mora reševati problem na trgu oziroma izpolnjevati potrebe.

V lanskem letu ste imeli veliko investicij. Ste jih financirali z bančnimi viri?

V Velenju smo odprli upravno stavbo, proizvodno enoto in celoten logistični center za pohištveno industrijo. 60 odstotkov denarja smo zagotovil iz lastnih virov, za preostanek pa smo najeli za 1 milijon evrov kratkoročnega bančnega posojila.

Na koga ste se obrnili?

Šli smo do več bank. Vedno imamo korekten odnos do vseh bank, damo jim možnost. Ugotovili smo, da nas najbolje poznajo tiste, s katerimi že delamo. Vedo, kaj nam je pisano na kožo. Dobili smo kredit brez zavarovanja, zgolj menice. Komu še to danes uspe?

Kaj ste imeli pred seboj, ko ste najemali posojilo?

Želeli smo, da nas banka obravnava kot partnerja. Da nismo tam prvič in zadnjič. Določene banke vseskozi hodijo k nam na obiske. Vsake tri mesece so pri nas in preverijo, kaj je novega. Kako rastemo, kakšne rezultate imamo, kaj potrebujemo od banke, smo zadovoljni. Ukvarjajo se z nami. Do nas so se obnašali tako kljub temu, da se nismo zadolževali.

Od kdaj to?

Ena od bank zadnje leto dni, druga pa vseskozi. Preostali ne. Morda pokličejo ali pridejo k nam enkrat na tri leta. Morda pripeljejo s seboj še kakšnega člana upravnega odbora.

Zakaj hodijo k vam – ker ste gazela?

Ker smo nezadolženi, vidijo dobro finančno sliko, priložnost zanje. Dejansko nam pridejo povedat, ali potrebujemo vire financiranja.

Če imate na eni strani banko, ki vam ponuja nižjo obrestno mero, na drugi pa banko, ki ima odličen odnos – kaj vam je pomembneje?

Hočemo oboje. In smo tudi dobili. Strategija dela z bankami je zelo pomembna. Ne moreš biti odvisen od ene banke. Ko dobi premoč v financiranju, tu ni več partnerstva.


O avtorju