5 pogosto uporabljenih, a neučinkovitih ukrepov pri spreminjanju kulture podjetja

Teja Breznik AlfirevČloveški viri

Ni težko razumeti, da način, kako zaposleni delajo, vpliva na končne rezultate podjetja. Tudi ni več dovolj, da zaposleni le izpolnjujejo navodila, od njih se pričakuje zavzeto sodelovanje, hitro delovanje, tudi sprejemanje odločitev.

Tipično, ko enkrat managerji ugotovijo, da ne morejo realizirati svojih zamisli, da se procesi kar naprej zatikajo, da jih pasivni zaposleni zavirajo pri visokoletečih načrtih, pokažejo s prstom na kulturo podjetja. In imajo prav. Kultura je ali pa ni gonilo uspeha. Tipično se zapodijo v spreminjanje kulture v herojskem stilu.

Kaj so tipični ukrepi, ki se jih lotijo?

S kulturo naj se ukvarja marketing

Tako prepričanje, da je kultura domena marketinga, je pogosto. Razmišljanje, da bomo sestavili nekaj pravil, jih marketinško zapakirali in s temi sporočili bombardirali zaposlene, je kar običajno. Ter povzroči v najboljšem primeru odpor, v najslabšem pa cinizem.

Zamenjajmo čim več ljudi

To je priljubljena metoda v zadnjih letih. Logika, da se bo vse spremenilo, ko bomo zamenjali dovolj ljudi, ne deluje. Ker še vedno velja, da sistem »požre« posameznika. Tipično se takšnih ukrepov ne komunicira, postanejo pa zelo hitro jasni zaposlenim, ker ne potrebujejo prav dolgo, da razumejo, kaj se dogaja. Posledica? Nezaupanje in strah.

Zares razlika pa je, kadar se zamenja najvišje vodstvo oziroma človek z največ vpliva. Takrat se bo tudi kultura spremenila (ni pa rečeno, da na bolje).

Zatrimo negativnost in cinizem z grožnjami ali občutki krivde

Managerje velikokrat popadeta nepotrpežljivost in užaljenost, češ zakaj pa so ljudje nezadovoljni in negativni, saj imajo vse, kar potrebujejo – plačo, osemurni delovnik, plačan dopust … Kaj bi še radi? In ko jim popustijo živci ali pa ko si zamislijo, da bodo z manipulacijo dosegli spremembe, se lahko poslužujejo groženj ali pa poskušajo vzbuditi v ljudeh občutke krivde. Velikokrat celo je učinek – ljudje (navidezno) začnejo bolj sodelovati, manj je glasnega pritoževanja, kar naenkrat je lahko ogromno neke akcije, elektronskih sporočil, hitenja … A pravega učinka zares ni nobenega. Ker se ljudje ne morejo dolgo pretvarjati, traja navidezni raj le kratek čas in kmalu se stvari vrnejo na stare tirnice ali pa se poslabšajo.

Ukrepe za spremembo kulture oblikuje vodstvo

Tudi ko se organizacije in podjetja odločijo, da se bodo sistematično lotili prenove kulture, najprej to vzamejo kot projekt (pa ni, transformacija kulture je nikoli končan proces), izberejo neko orodje za merjenje kulture, oblikujejo projektni team, ki je v pretežni meri sestavljen iz vodstva, ter nato po inicialnem merjenju v kakšni zaprti sejni sobi oblikujejo ukrepe za spremembo kulture. Ne da bi šli v iskren dialog z zaposlenimi. Posledica? Ukrepi so sami sebi namen in so bolj igra na srečo kot transformacija na sistemskem nivoju.

Jaz kot manager nimam nič s kulturo, s tem naj se ukvarja HR

Takšno razmišljanje je približno takšno, kot da bi želeli »outsourcati« vzgojo otrok. Ne da se. Tudi če bi želeli, se ne da (če seveda otroci živijo z vami). In zaposleni so sodelavci managementa. Tam so, opazujejo in kmalu razumejo, kaj so nepisana pravila igra (ker pri tem pri kulturi pravzaprav gre). Zato je, kar koli je pozitivnega v podjetju, odraz vrednot in vedenj managementa. In enako velja tudi za vse, kar je negativnega …

Kaj torej deluje?

Spreminjanje kulture ni najbolj enostavna stvar na svetu. Vendar se jo da spremeniti. Za začetek je dober prvi korak, da se vrhnji management odloči, kaj je ena stvar, ki jo bodo sami delali drugače, da bodo pozitivno vplivali na kulturo podjetja. Drugi dober korak je, da managementu postane kultura prva prioriteta in se transformacije kulture loti z odprto glavo ter predvsem profesionalno.


O avtorju

Teja Breznik Alfirev

Svetovalka za transformacijo organizacij & ICF coach (ACC), IHR, poslovno svetovanje | Email: teja@flow-svetovanje.com